Organisationens performance maksimeres, når den baseres på ledelse, styring og deling af viden i en kultur præget af løbende læring, innovation og forbedring.

Social Innovation er nøglen, når det drejer sig om at få det bedste ud af den viden og de menneskelige ressourcer, som man har. Det handler om hvordan man arbejder sammen, hvordan man udvikler ideer, og hvordan man skaber værdi hurtigere og bedre end andre.

Vigtigst bliver samarbejde, der forudsætter andres bidrag til den fælles løsning, at sammenstykke komplementære færdigheder og at udvikle synergier. Dette gælder for samarbejdende enheder på alle niveauer, for virksomheder, for projekt-teams, for den enkelte. Ønsket om at finde en tids- og markedssvarende løsning til en opgave øger behovet for udvikling af disse relationer.

Forskellen mellem at sige at man er et samarbejdende team og virkelig at være et samarbejdende team kræver udvikling af samarbejdsfærdigheder - det sker ikke af sig selv.

Det kommer til at funderes på et andet værdisæt i arbejdslivet - selve arbejdets karakter og evnen til at samarbejde i 'communities' eller teams. Grundlaget for teamet er individer, der - mange eller få - alle skal opnå en vis enighed om de fælles mål og samtidig udvikle en evne til støtte hinanden gennem forståelse for behov og prioriteringer. Gennem fokusering, prioritering og indsigt skal de team-værdier skabes, der gør gruppen unik.

Lederskab og fastholdelse af målet skaber klarhed og fælles mål i organisationen. Den måde, en organisations ledere optræder på har stor betydning for det klima, hvori organisationen og dens medarbejdere kan udfolde sig.

Det fulde potentiale i en organisations medarbejdere realiseres gennem personlig udvikling og involvering - resultaterne er baseret på den enkeltes indstilling og samarbejdsevner. Udvikling af teamadfærd sker gennem synliggørelse af de enkelte personers bidrag til den samlede kapacitet - hvilket bygger på samarbejde, kommunikation, ansvar og konsekvens. I et godt team forstår alle hinanden og har en åben indstilling til de øvriges behov og prioriteringer - derved formår man at hjælpe og støtte, når der opstår problemer.

Teamudvikling skal ske med opmærksomhed på teamets dynamik og blik for udvikling af teamet - hvilket bedst sker på et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid og "empowerment", hvori alle udviser engagement og skaber synergier. Hvordan skabes debatfora, som vedligeholder kontakt og hvorledes faciliteres beslutningsprocessen? Håndteringen heraf kan udgøre forskellen på succes og fiasko for et projekt.

Faktum er, at projekt-teams samles, skaber værdi og opløses indenfor ganske korte tidsrum. Hvordan drives processerne i en verden i hastig forandring?

Det drejer sig om at adskille tingene i styring og ledelse. Team-medlemmerne må forstå betydningen af distribueret beslutningskompetence. Mange projektledere, som har haft succes med projektstyringsmodeller, vil muligvis udfordres ved at åbne for de ledelsesmæssige aspekter og ved at kombinere traditionel projektstyring med en mere flydende, mindre kontrollerede ledelsesstil vil der være åbnet for mange flere facetter ved projektarbejde.

Vi må lære at acceptere, at der ikke kan trækkes een linie fra projektstart til mål, men at vi må navigere indenfor de rammer der er, for at skabe det bedst mulige resultat til tiden - fremfor det perfekte for sent. Man skal konstant have teamets menneskelige ressourcer i fokus - for at få hver enkelt til at yde det optimale i samarbejde med de øvrige.

Der skal kategorisk skelnes mellem ledelse og styring - Organisationer arbejder mere effektivt, når alle forbundne aktiviteter forstås og ledes systematisk, og når beslutninger vedrørende den daglige drift samt planlagte forbedringer udføres på basis af pålidelige oplysninger, herunder input fra interessenter.

Mål for et team og dets medlemmer bliver opnåelige, når de er realistiske og med defineret ejerskab. Kommunikation, åbenhed og vilje til problemløsning er ingredienserne den læringsproces, der skal føre til succes i projektarbejdet.

Eksistensvilkårende for store dele af erhvervslivet og den offentlige sektor har aldrig været skrappere end de er idag. Markedspresset og stigende krav om indtjening gør reaktionstid, kvalitet, service og omkostninger til fire hjørnestene i enhver økonomisk sammenhæng. Virksomhedens strategiske styring er den afgørende faktor for, at virksomheden når sine mål - men selv om der bruges talrige ressourcer på at udarbejde strategier og strategiplaner, så er der mange steder store problemer med at få værdi ud af dette arbejde, og ofte bliver strategien reelt ikke implementeret.

the Balanced Scorecard giver topledelsen mulighed for at inddrage hele organisationen i arbejdet med implementering af strategien. Med udgangspunkt i tankesættet er det således muligt at skabe en strategisk ledelsesmodel, med hvilken der skabes overblik over de finansielle og ikke-finansielle nøgletal, samt de kortsigtede og langsigtede beslutninger, som er centrale for en virksomheds strategiske succes.

Dog, det er en klassisk faldgrube at satse på for mange indsatsområder - man vælger for meget til og glemmer at vælge fra. Resultatet heraf er blandt andet en række scorecard-projekter, hvor man er endt op med et flot scorecard med en masse indikatorer, som hverken har indflydelse på virksomhedens resultat eller er styrbare.

Der er ikke nogen strategisk facitliste - valgene er meget afhængig af individuelle forhold. Man kan ikke analysere sig frem til den rigtige strategi, men det handler i bund og grund om, at etablere et sundt beslutningsfundament, at vælge det, man tror på, og så gennemføre det konsekvent: oversæt strategien til operationelle termer, tilpas organisationen til strategien, gør strategien til en levende del af alle medarbejderes arbejdsliv, gør strategi-arbejdet til en løbende proces, og mobilisér forandring gennem lederskab.

Det handler ydermere om et systematisk arbejde med at skabe et image, som skal afspejle dem, vi er (eller gerne vil fremstå som) - både indad og udadtil. Det kan fx være, at gruppen ofte er i centrum ved festlige lejligheder og agerer meget underholdende - men hvis vi hellere vil kendes på at være kompetente end sjove, så skal der andre midler til.

Team-branding drejer sig om helhed og konsistens - ikke kun om positiv omtale. Den måde, vi ønsker at fremstå på over for omverdenen, skal udtrykkes i alt, hvad vi foretager os. Det gælder vores måde at arbejde på, produkter og kvalitet, kundehåndtering, overholdelse af aftaler osv. At imaget skal have den rigtige timing og tilpasses omgivelserne, ændrer ikke på filosofien.

Grundlaget for teamet er individer, der - mange eller få - alle skal opnå en vis enighed om de fælles mål og samtidig udvikle en evne til støtte hinanden gennem forståelse for behov og prioriteringer. Gennem fokusering, prioritering og indsigt skal de team-værdier skabes, der gør gruppen unik.

Mål for et team og dets medlemmer bliver opnåelige, når de er realistiske og med defineret ejerskab. Kommunikation, åbenhed og vilje til problemløsning er ingredienserne den læreingsproces, der skal føre til succes i projektarbejdet.

Ved at undersøge de forhold, der kendetegner det nuværende team (A) og ved at definere de ønskede teamkarakteristika (B), arbejdes med muligheder, aktiviteter og handlinger, der skal til for at nå fra A til B.

Vi ser det som vores opgave at 'flytte' individet/gruppen holdningsmæssigt, samarbejdsmæssigt, teknologisk, organisatorisk, personligt m.m.m. fra et punkt A til et punkt B, samt at skabe en handleplan for det videre forløb (hvordan man skal nå punkterne C, D osv.)

Både punktet A og B kan være fastlagt på forhånd (fx. sfa. organisatoriske ændringer) eller det kan være uklart. Vi medvirker gerne ved stadfæstelsen af udgangspunktet og målet. Under alle omstændigheder, så deltager vi i tilrettelæggelsen, så alle succeskriterier er fuldt synlige.

teamudvikling - værdiskabelse - ejerskab

Vores koncept falder i mindst 3 tempi: analyse - proces - handling, hvor analysen går tæt på deltagerne/projektgruppen/virksomheden for at afdække udgangspunktet og skabe bevidsthed. Bl.a. vil vi tilstræbe, at der er opnået konsensus om projektet som helhed.

Anden fase er selve processen, hvor vi i vekselvirkning mellem teori / reflektioner / 'learning lessons' på den ene side og praktiske opgaver / udfordringer / oplevelser på den anden, skaber de trin, der skal bestiges for at komme fra A til B.

Tredie fase er tilrettelæggelsen af det videre forløb, tilvirkning af handleplan og opfølgning.
¤ Introduktion til strategibegrebet og strategiarbejdet
¤ Virksomhedens strategiske udgangspunkt - mission, vision og værdier
¤ Strategiudvikling - virksomhedens årscyklus - strategisk analyse
¤ Ledelsens beslutning om mål, retning og hastighed
¤ Strategiimplementering og -forankring
¤ Implementering af the Balanced Scorecard
¤ Involvering af hele organisationen i strategien
¤ Integrerede forandringsprojekter
¤ Fremdrift og korrigerende handlinger
¤ Indsats- og resultatmåling
¤ Proaktive handlinger og afvigelseshåndtering

I et frugtbart innovativt miljø vil alle på ethvert organisatorisk niveau, individuelt eller sammen, blive ved med at forbedre evnen til at producere resultater - hurtigere, billigere og med øget kvalitet.

Det er en typisk win-win situation: Organisationen opnår højere status og voksende (markeds-)indflydelse gennem de udviklingsmæssige gevinster, og gennem læringen oplever den enkelte som regel en meget stor personlig tilfredsstillelse. At man samtidig får en større personlig og faglig værdi kan katalysere såvel læringsforløbet som karriereforløbet.

Forbedringerne sker kontinuerligt og vedholdende.

Læring handler meget om hvad man skal gøre for at skabe værditilvækst eller sikre, at udgangspunktet næste gang er bedre end forrige. Læringen sker ved at reflektere over, hvad der gik godt - men mindst ligeså meget over, hvad der ikke gik godt.

Det handler nemlig i udstrakt grad om at lære af sine fejl og af en enkelt fiasko i ny og næ.

Hvis succes er målet, så er fejltrin løftestangen.

Evnen til at lære af sine fejltrin bidrager med styrke og forståelse. I stedet for at lade modet svigte bør du sætte fokus på, at der nu er een fejl mindre at begå og at du er blevet en erfaring rigere. Husk på, at for tidlig succes dels kan give en falsk sikkerhed, dels kan sætte udviklingen i stå - for hvorfor forbedre noget, der virker?

Fejl skal i denne sammenhæng forstås bredt: fejl, ulykker, misforståelser, overskridelser - alt hvad man fortrydeligt har gjort for - og som man kan nå et andet resultat ved at ændre.

Ta' bare fejl - der er nok af dem.

Når den valgte løsningsmetode ikke giver det forventede resultat så må man overveje hvilke andre veje, der fører frem til målet. Fejl tvinger os til at tænke i alternativer. Når man samtidig med at fejl begås sørger for at uddrage en læresætning - så øges beredskabet overfor fremtidige problemstillinger.

Det primære mål med at lære af sine fejltrin, er at slippe for at havne i samme situation igen og igen. Det sker helt automatisk som et led i udviklingen af vores bevidsthed, ved at vi uddrager det, der karakteriserer vores oplevelser og så lægger den viden til vores analyseapparat - så vi i lignende situationer i fremtiden kan gøre dit eller undgå dat.

Viljen til at ville er grundlag for evnen til at kunne.

Hvis fejlene ikke katalyserer en læreproces, så der sker der en vidensmæssig værditilvækst, så bliver gevinsten meget mindre. Det er ganske vist nok værd at vide hvad man ikke skal gøre - men det store skridt fremad ligger i erkendelsen af hvad man skal gøre i stedet for.

At fejle er den nemmeste måde at opdage behovet for justering - af planer, metoder etc. Hvis det leverede produkt ikke lever op til de stillede krav, så må der være sket en fejl eller opstået en misforståelse et sted i forløbet.
For tidlig succes kan blænde, så man overser udviklingspotentialet.

Der er ikke een sikker vej fra punkt A til punkt B.

Projekter har ofte så lang livscyklus, at man ikke blot kan gå tilbage til udgangspunktet - og så starte forfra. Det er derfor vigtigt at skabe korte forløb og små iterationer gennem hele projektets levetid, så der kontinuerligt kan drages nytte af den opsamlede læring.

Succes uden nogensinde at blive skuffet over sin egen formåen skaber mindre tolerant adfærd og ringe evne til at hjælpe andre interaktivt. Skal man være ærlig i bedømmelsen af egne begrænsninger og muligheder - og gøre brug af personlige fejltrin til at udvikle svage sider? - eller blot spille sikre kort og gemme sig bag stærke attituder? Jo bedre du kender til dine svage punkter, jo bedre kan du gøre dem stærke.

Organisationer lærer ikke - det er medlemmerne, der lærer

Læringen, og den betydning "opdagelserne" får for organisationen, projektgruppen og / eller individet skal akkumuleres og indarbejdes således, at nye medlemmer med kort indføring kan adoptere den læring, der er aflejret i handleplaner, projekt-iterationer, modeller, fora m.v.

I dette arbejde er det vigtigt at få defineret læring med hensyn til, hvad det er rettet mod - om det er forbedring af kompetencer / rutiner - eller om det er de organisatoriske ændringer og adfærdsmæssige refleksioner, der fokuseres på som følge af læringen.

Det kan være en hjælp at kategorisere læringen i tre kvalitativt forskellige former

• Single loop læring (læring af første orden) forekommer når fejl opdages og korrigeres - mens politik og målsætninger fastholdes. Det gælder læring, der fx. er rettet mod produktfremstilling hvor gevinsterne er i relation til faglig kompetenceudvikling og forfining af rutiner. Problemet afføder en direkte handling.
• Double loop læring (læring af anden orden) betegner den situation, hvor erkendelserne ud over single loop læring endvidere fører til refleksioner overfor overordnede styringsmekanismer, metoder, produktets kvalitet m.v. Problemet fører til revurdering af grundlæggende antagelser og værdisæt.
• Deutero-læring drejer sig om evnen til at lære, hvilket sker på grundlag af de hidtil sammenbragte erfaringer. Det er således værdien af læringen i tidligere episoder, der evalueres for at finde forhold, der hhv. fremmede eller hæmmede læringen. Målet er at finde nye forbedrede strategier for generel læring.

Når beslutsomhed, vilje og ønske om succes er det fremad-drivende, så er fejltrin blot et lille ophold på vejen, et afsæt for at komme videre.

Vi påstår, at organisationer arbejder mere effektivt, når alle forbundne aktiviteter forstås og ledes systematisk, og når beslutninger vedrørende den daglige drift samt planlagte forbedringer udføres på basis af pålidelige oplysninger, herunder input fra interessenter.

Medarbejderne (på alle niveauer) er nemlig den vigtigste ressource i mange virksomheder - specielt når det gælder forsøg på at forfine eller effektivisere processer, og dermed skabe øget værdi. I bedste mening skruer man på de knapper, der ligger lige for og sætter fokus på opgradering af faglige kompetencer. Denne ensidige satsning skaber en fare for, at man ganske overser betydningen af menneskelige relationer og faktorer, der så glider i baggrunden. Følgerne heraf kan være uoverskuelige - ligefrem katastrofale, og organisationen kan ødelægges.

Virksomhedens værdier og strategi sætter rammerne for virksomhedens styringsbehov - men styringsbehovet skal afdækkes, formuleres og kommunikeres så alle er enige om, hvad det er for en opgave, performance management-systemet skal opfylde.

Formålet er at give overblik over vigtige aspekter i strategiarbejdet, herunder grundlæggende faser i strategiprocessen, samt en række centrale og nyttige modeller og metoder i det strategiske arbejde, herunder også forskellige implementeringsmodeller. Endvidere at give inspiration - og provokation - til, hvordan man i praksis kan vælge strategier og sikre implementering af disse, altid med udgangspunkt i din organisation og virksomhed.

"I 30 år under Borgiaerne oplevede Italien krig, terror, mord og blodsudgydelser - men de frembragte osse Michelangelo, Leonardo da Vinci og renæssancen. I Schweiz havde de broderkærlighed, 500 års demokrati og fred - og hvad var resultatet? --- Kuk-uret!" Orson Welles / Harry Lime i filmen "Den tredie Mand":

Vores grundlæggende holdning er glimrende udtrykt hermed: "At man, naar det i sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han - men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gjældende, saa er det, fordi jeg er forfærdelig stolt, saa jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med Ydmygelse; Hjælperen maa først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstaae, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at have Uret, og i ikke at forstaae, hvad den Anden forstaar." "Brudstykke af en ligefrem meddelelse" -- Søren Kierkegaard

© ProjektCoaching 2000 - 2010

forside